Cambiamento e dipendenza

  

 


Laboratorio del governo di sé

Laboratorio del governo di sé

Un'idea semplice è un'idea indispensabile

Terzo seminario: 9-10 maggio 2013

Appunti sparsi

 

Giovanni Foresti


 

 

  • Anche per coltivare l'intimità, per esempio in un convento, ci vuole un ordine sociale
  • Il gruppo o è una sciagura o è una risorsa
  • Rapporto fra struttura democratica e ordine
  • La semplicità psichica aiuta la capacità di decisione

Proiezione dei primi 10 minuti di "Ufficiale e gentiluomo", film con Richard Gere

  • Questo è il primo film reaganiano di successo sull'esercito - Il prologo esplora il disturbo di personalità di un individuo - Alla fine dalla formazione ricevuta dall'ufficiale, il suo sergente istruttore lo dovrà salutare

Proiezione dei primi 10 minuti di "Full Metal Jacket", film di Stanley Kubrick - E a seguire commenti dei partecipanti volte a individuare le differenze fra i due sergenti istruttori

  • La formazione così dura ha lo scopo di preparare a situazioni estreme - Annullare per ricostruire - C'è un passaggio da un mondo all'altro - Non è annullare la personalità, ma testare il livello di resistenza - E' una tecnica di formazione: si segue uno schema che va al di là della malvagità che si sviluppa in una situazione costruita ad hoc.
  • Ma perché si usano queste tecniche? Che scopo ha tutto questo?

Proiezione di uno spezzone di "Master and Commander" con il dialogo fra il comandante della nave e il suo amico/consigliere/alter ego/critico medico, civile.

  • Le persone vogliono un capo.
  • Che cosa è l'autorità? Quando sapete di averne?

Risposte dei partecipanti: una responsabilità - quando si ha un programma preciso - avere competenze riconosciute - carisma - leadership che non è tirannide - è un ruolo in un contesto organizzato - autorevolezza riconosciuta - un potere - c'è un'autorità di ruolo, data dalla società, e una informale, legata alla mia capacità di essere riconosciuto

  • Anton Obholzer dice che l'autorità è quella cosa che ci consente di prendere una decisione che diventa operativa.
  • L'autorità ha tre fonti: conferimento dall'alto; riconoscimento dal basso (qui c'è l'autorevolezza); dall'interno (ti autorizzi ad avere autorità).

[SCARICA IL SAGGIO DI OBHOLZER (PDF)]

 

 

  • Non confondere l'autorità con il potere: il potere è quella cosa di cui ti devi avvalere se l'autorità non è riconosciuta e va in crisi.
  • Il carisma è, strettamente, un dono dello Spirito Santo (in un certo ordine religioso è l'ospitalità, per esempio).
  • Dunque ciò che abbiamo visto nei due spezzoni di film è l'avvio di un processo di iniziazione.

Altro spezzone del film "Master and Commander", in cui un marinaio viene frustato pubblicamente per aver mancato di rispetto ad un superiore

 

 

Foresti

  • Perché si cerca un capro espiatorio e perché le frustate pubbliche? Il capro espiatorio prende su di sé le colpe di tutti: il gruppo trova il suo capro per autoconservarsi.
  • Il capro espiatorio è una forma di risposta primitiva al senso di colpa. La prima risposta al senso di colpa è negarlo, se poi la colpa/responsabilità è collettiva è anche più facile.
    • il senso di colpa è strutturante per la responsabilità
  • Nel film, il capro espiatorio scelto dal comandante è punito secondo un rito (cfr. La violenza e il sacro, libro di René Girard).
  • Il capro interrompe il ciclo di violenza; le religioni tradizionali lo hanno istituzionalizzato.
  • Il ciclo è: colpa - punizione - pentimento - perdono
    • Il senso di colpa è spesso inconscio. Per essere elaborato, la punizione dev'essere immediata. Se il perdono arriva troppo presto, non c'è il tempo per la fase di pentimento.
    • il rischio è di mortificare il soggetto.
  • La differenza fra i due sergenti nei film è che uno (quello di Ufficiale e gentiluomo) non azzera la personalità ma vuole strutturare una RELAZIONE di DIPENDENZA. Solo così costruisce la tua soggettività (subject nella lingua di Shakespeare è il "suddito").
    • in questo modo costruisce la tua soggettività grazie ad un'autorità che la disegna per differenza.
  • Il sergente riattualizza certe dinamiche per cui scatena il tuo odio e ti fa fare uno scatto (in medicina si dice "ricruentare la piaga").
    • c'è una teatralità in tutto ciò
    • non lo puoi uccidere, ma avresti voglia di farlo. Allora puoi usare quella aggressività per fare cose buone o utili.
  • A volte non dobbiamo farci ingannare dall'esigenza di ragionare, a volte "si deve piantare un chiodo!"
  • Fra colpa e punizione ci vuole quel chiodo e bisogna farlo con timing (cose giuste fatte al momento sbagliato diventano cose sbagliate...).

[LINK AUDIO FORESTI (1 e 2)]

 

 

Alberto Vezzoli


 

  • Parliamo di cambiamento vs dipendenza
  • Assumiamo che il cambiamento è per noi una cosa buona ed è grazie ad esso che progrediamo
    • I tempi compressi in cui viviamo mi portano a pensare che se non succede nulla, ci sia qualcosa che non va.
  • La dipendenza ha invece spesso accezione negativa
    • cambiamento per risultati nuovi (coraggio)
    • dipendenza per mantenere li status quo (paura)
  • Chi vuole cambiare è un leader? - Chi è dipendente è un follower? / Linguaggio del leader: IO - Linguaggio del follower: NOI / Gesto del leader è un abbraccio (protegge) - Gesto del follower mani aperte (accoglie e cerca aiuto) / Soggettività vs oggettività
  • Quanto il carattere o l'inclinazione incide sulla mia scelta verso l'uno o l'altro? Quanto è in funzione del mio vissuto?

Schema su vision, comptetenze, incentivi, mezzi, strategia 
Ci vuole attitudine al cambiamento.

 

 

  • Perché cambio? Quando? Quando mi accorgo di aver cambiato?

A queste domande abbiamo risposto tutti:

Delia
Cambio perché non sto più bene. Per questo motivo.
Diversamente l'uomo tende ad essere stabile, poiché il cambiamento è un dispendio di energia. Cambio perché ho un disagio.
Andrea
Dipendenza e cambiamento non sono in antagonismo ma in relazione fra loro
Piero
Un leader rivoluzionario poi crea un popolo da lui dipendente
Foresti
Oggi c'è una retorica del cambiamento
Piuttosto che cambiamento direi movimento (coordinato): instillare la voglia di cambiare per poi inibire il vero cambiamento ("facite ammuina"...)
Si sviluppa così una dipendenza dal cambiamento
Marcello
Differenza fra strategia e tattica: serve controllo
Vezzoli
La funzione è "comando-controllo", inscindibili
Foresti
Il controllo è presidio dell'autorità. In un gruppo di lavoro si deve "ritmare" secondo fasi chiare: c'è un tempo per 1) discutere 2) per decidere 3) per applicare le decisioni 4) per verificare le cose fatte.
Il gruppo va condotto con ritmo su questo.
Vezzoli
Io lavoro sulla costruzione del gruppo, valorizzandolo e organizzandolo. Si lavora sulla followership per sviluppare la leadership.
Foresti
Funzione materna e paterna, identificano diversi stili di leadership:
basso supporto e alta direttività: padre
basso supporto e bassa direttività: madre/padre
alto supporto e alta direttività: padre/madre (coach)
alto supporto e bassa direttività: madre (quando il gruppo va bene)
... il fatto è che nessuno di noi ha una flessibilità tale da essere ora padre e ora madre.

Segue poi una lunga e bella discussione su un problema di gestione delle relazioni fra leader e follower e figure "laterali", posto da Gabriele Segre, a partire dalla scena di "Master and Commander": se uno è il consulente del leader, come può costruire la propria leadership? In altre parole: qual è il ruolo del medico del film (consulente del capo) rispetto all'autorità (anche nei confronti del resto della ciurma)?
La trovate nell'ultima parte del file audio n. 2 qui sotto

 

[LINK AUDIO VEZZOLI 1 e 2]
[SCARICA LE SLIDE DI VEZZOLI]

Altre riflessioni emerse nella discussione di venerdì


 

 

    • Introduzione e riassunto dei temi principali (Guido Bosticco)

 

    Cosa ho capito io guardando i due sergenti:
  • forse che - in quel caso - la struttura è più importante dell'individuo, perché rende più sicuro l'individuo e la squadra.
  • la libertà individuale si ritrova anche all'interno di strutture rigide
  • "Più mi odierete e più imparerete" dice il sgt Hartman: ebbene, Hartman aveva letto i classici, Euripide e Sofocle e tutta la tragedia greca perché lì esiste la legge del pathei mathos: imparare dalla sofferenza (e l'umiliazione della recluta ha - forse - anche questo scopo oltre a quello puro e rituale di iniziazione)
  • L'addestramento così, anche violento, del sgt serve per definire una relazione di dipendenza, entro la quale la struttura si costituisce
    1. C'è un'aggressività positiva (Pierfrancesco Ferrari ci disse: perché è necessaria la parte maligna della natura umana? L'aggressività ha diverse forme e se è controllata è positiva)
    2. Ognuno ha il proprio ruolo nella struttura: nella comunità sociale i membri sono fra loro in interazione e assumono comportamenti che si influenzano a vicenda.
  • Abbiamo detto che l'esercito è esercizio, cioè prepararsi a qualcosa che non sappiamo e poi sapremo. E' una forma di educazione formalizzata anche delle nostre inclinazioni (che portano o meno al cambiamento)
  • Il cambiamento è di per sé connaturato con la biologia. E' il divenire, l'impermanenza. Di fatto il nostro equilibrio è gioco-forza dinamico.
  • E non si può affrontare un problema di dinamica con gli strumenti della statica. Quindi il cambiamento è cambiamento non fra due stati statici... ma fra due stati dinamici... l'unico equilibrio possibile - a cui forse aspiriamo tutti - è quello di relazione.
  • ... parola che ci riporta al sgt Hartman, relazione che crea una struttura di dipendenza (in su o in giù).
  • Ma quale dipendenza? Dagli oggetti, dalle persone, dalle procedure (e anche strutture)
    Questa dipendenza è positiva se ben "usata" (Sapere dove il mio commilitone tiene l'atropina mi permette di salvargli la vita. Sapere dove sarò io nell'assetto di pattuglia ci salva la vita... dipendere dalle procedure del codice della strada è cosa giusta... dipendere (dalle indicazioni) del maestro di sci ci permette di imparare a sciare... dal cartello antincendio, dal più esperto nel settore, dal libretto di istruzioni... sono tutte dipendenze funzionali e "buone" per noi, perfino utili al cambiamento (dal non saper sciare all'imparare a sciare).
  • Alberto ha detto una cosa che mi ha colpito: ha detto che la sua relazione con la moglie è consustanziale alla sua capacità di vivere il cambiamento in continuazione: il suo cambiamento è quindi dipendente da una relazione. Da una persona.
  • Il cambiamento è un'attitudine, ma è anche una forma di interpretazione del nostro stare in equilibrio. E si fortifica con relazioni (dipendenze) forti e strutturate (diceva Giovanni che il problema dei cambiamenti sono gli abbandoni che di solito implicano:
    • la moglie di Alberto è il caso che aiuta a oltrepassare quei lutti lì e permette di elaborarli: è una forza esterna positiva).
  • A volte non ragionare troppo: not to be afraid of making a stand. E fra i "chiodi" da piantare c'è anche quello dell'accorgersi che siamo in prima mentre andiamo in autostrada e che bisogna cambiare marcia. Ma a volte la radio accesa è troppo alta e non ci accorgiamo del motore che va fuori giri e non cambiamo.
    Quindi il CAMBIAMENTO richiede ATTENZIONE e una certa selezione rispetto al rumore di fondo. (attenzione è stata una delle parole dei nostri seminari).
    Il cambiamento richiede una certa dose di INTUITO (quando cambiare marcia? il timing: ci sono cose che hanno valore solo se fatte in quel momento) e CREATIVITA' (altre parole nostre) che, appunto, è un atto anche collettivo, che si rispecchia negli altri, nelle relazioni, nella DIPENDENZA. 
    E il cambiamento in ordine ad una relazione di dipendenza (da una struttura in questo caso) - lo abbiamo anche sperimentato ieri analizzando la situazione complessa e affascinante di Gabriele e nel casus belli di Alberto e del suo capo per ragioni diverse - richiede la capacità di immedesimarsi nel modo di pensare del capo (della struttura quindi). Cioè occorre EMPATIA.
    Tutto ciò concorre alla nostra capacità di prendere decisioni, compenetrando quindi aspetti intuitivi e aspetti razionali, emotivi e logici.
  • E con questo abbiamo tenuto insieme tutte le parole dei nostri tre seminari, poiché naturale è la loro concatenazione concettuale ed esistenziale anche.
  • Non solo: credo anche che si sia preparato il terreno per il tema del prossimo Laboratorio del Governo di sé che sarà inerente alla piega che abbiamo preso ieri e oggi, io credo in conseguenza anche degli altri nostri seminari. 
  • Tema del prossimo anno è Allenamenti - Resilienze - Ripartenze.

Gigi
Il cambiamento non è forse una cosa naturale? Se non cambio muoio...
La difficoltà unisce e il sergente serve come elemento di unificazione
Si parte da una eterogeneità per creare omogeneità
Delia
Il gruppo come elemento protettivo verso l'esterno, ma allo stesso tempo è pericoloso verso la società.
Foresti
Il gruppo è il contenuto di un contenuto istituzionale, bisogna saper prendere le distanze
Il leader è anche un outsider
Vezzoli
Le persone all'interno di un gruppo si unificano. Poi escono le personalità.

A questo punto, un coup de théâtre di Giovanni Foresti, che - nel silenzio totale - lancia per terra in mezzo alla stanza un cordino da roccia arrotolato e legato.

Alcune reazioni:
Una corda lega e crea dipendenza - Scalare una montagna - Legare tutti assieme - Cordata=salvezza - Saltare la corda -Una cima, barca a vela, libertà - Se non la pieghi bene diventa inutile - E' fuori posto qui, non serve - Mi ricorda quando ero in montagna. Libertà - Ad essa ti leghi quando sei in pericolo - Tre anni fa un mio dipendente si è impiccato - E' il massimo vincolo e la massima libertà

Foresti

  • La corda è l'idea fusionale del gruppo
  • La cordata organizza un contratto: legami, responsabilità, si prende il proprio posto nella cordata.
  • La cordata ha due significati: il destino è comune, ma conviene legarsi. Ma chi parte per primo prende più rischi (se cade, cade dall'alto), si prende la responsabilità di tracciare la via. E' il leader.
  • Il cambiamento è salire sulla vetta. Ma per salire sulla vetta, serve un gruppo, serve un leader, serve una corda (sistema di relazioni e dipendenze).
  • La guida alpina non si sceglie i compagni di cordata, ma sceglie la via.
    La guida fa crescere la tua fiducia come alpinista facendoti fare esperienze di crescente difficoltà.
  • Lo psicoanalista Wilfred Bion fu chiamato a selezionare gli ufficiali dell'esercito inglese. propose due sistemi
    1. chi è in grado di capire chi ha doti per il comando? Facciamo eleggere i leader dal basso, fra i selezionati
    2. leaderless group project: riunisci 10 persone che possono essere i futuri ufficiali. Si pone un oggetto tipo: dobbiamo costruire un ponte e poi si tace. Allora il "branco" deve auto organizzarsi e scegliere un leader.
      • L'ufficiale non perde di vista l'obiettivo
      • Tiene d'occhio il gruppo e le relazioni, altrimenti sa che non ottiene l'obiettivo

Poi Alberto legge un passo di Gabriel Chevallier tratto da La paura, sul tema dell'esempio del leader.
Giovanni mostra un passaggio di un'intervista a Mario Rigoni Stern, in cui ricorda quando riportò a casa il suo plotone di alpini dalla Russia.

  • Entrambi i passi riguardano la responsabilità del leader, l'amore verso gli uomini, la condivisione di un obiettivo fra leader e gruppo.
  • Ma come si può praticamente ottenere la condivisione degli obiettivi?

Foresti

  • Assunto di base: cose da fare (funzioni logiche).
  • Gruppo di lavoro (fantasia del gruppo) è un sistema collettivo, un motore.
  • Gli assunti di base identificati da W. Bion sono tre: l'assunto di base di attacco o fuga, quello di dipendenza, e quello di accoppiamento
    • il gruppo aumenta e influenza le dinamiche creative del leader.
    Sintesi - programmazione - verifica: questo è invece ciò che fa il leader con il gruppo
  • Il morale delle truppe si dà sempre insieme con il compito
  • L'obiettivo del lavoro è un sistema di lavoro (basi assumption e workgroup non si danno separati)
  • Rapporto tra vision e realtà
    • se mi spingo troppo oltre con la vision, rompo l'elastico che la lega alla realtà
    • se è troppo aderente alla realtà, l'elastico si snoda e cade
    • l'elastico è la possibilità stessa della realizzazione della vision
  • Il leader si deve attrezzare per sapere cosa il gruppo pensa
  • Bisogna avere un'opposizione: ciò che conta nel vaso è il vuoto.

[LINK AUDIO VENERDI' 1 e 2]

A questo ultimo seminario, purtroppo non ha potuto essere presente Dan Segre. Che però ci ha chiamato al telefono e ci ha mandato un saluto, che riportiamo qui a chiusura del Laboratorio del Governo di sé 2012-2013.

Certosa, 10 maggio 2013
Mi rammarico di non aver potuto salutare di persona i vecchi e nuovi partecipanti a questo terzo seminario e ringraziare i due maestri provocatori, Giovanni Foresti e Alberto Vezzoli.
Farlo per telefono non è la stessa cosa che farlo di persona.

In questa occasione vorrei notare quanto sia utile avere dei nipoti affettuosi e curiosi. Una domanda che mi hanno posto è che cosa un vecchio come me può raccontare a chi ha ancora davanti a sé molti anni di speranza di vita.

Naturalmente non si può generalizzare. Nel mio caso mi sembra aver capito due cose: 

  1. grazie alle cure mediche, lo scivolamento nel passaggio da me sperimentato in questi giorni dall'essere al non essere più mi è sembrato meno tragico, pauroso di quanto ci è stato comunemente insegnato. Questo dovrebbe farci riflettere sull'educazione alla morte che ci diamo e che diamo ai nostri figli e allievi;
  2. in tema di possibile riflessione futura per i nostri incontri, si potrebbe forse pensare al modo di come trattare la convergenza fra conoscenza e coscienza, prendendo come spunto il rapporto fra volontà e intenzione.

In questo campo penso alle allegorie di quei cabalisti medievali che percepivano il creato - legato ai nostri sensi - come lampi di energia imprigionata in altrettante bucce, scorze più o meno spesse. Per loro, solo l'essere umano è in grado di liberare la luce imprigionata nella scorza della propria esistenza - i cabalisti la chiamano klipà noga - attraverso il controllo e l'uso delle intenzioni. L'intenzione con cui agiamo, l'intenzione con cui pensiamo, l'intenzione con cui doniamo agli altri e di cui spesso travisiamo lo scopo. Come l'egoismo dei professionisti del bene, dei professionisti della carità e della educazione stessa.

 

Vittorio Dan Segre